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【日経ビジネス2011.9019ｐ96～　オムロン大連副総経理　北林篤氏の記事から抜粋】

・やみくもに改善活動を行わず、ボトルネックの部分だけに集中して生産性を高める。そうすれば、全工程で改善を行うよりもはるかに少ない労力で、確実に全体の生産性を高め、製品の生産量を増やせる。
・問題は予測した需要が往々にして外れることだ。その原因は、需要を予測して生産計画に沿って製品を生産し販売するまでのタイムラグにある。販売する時点での実需が予測を下回れば在庫が増え、逆であれば欠品が生じる。・・・需要の予測が外れるのなら、予測すること自体をやめて、製品が売れた分だけを素早く補充するやり方に改めればいい。そうすれば、過剰在庫も欠品も防げる。
・在庫管理を効率的に実施するには、製品の供給リードタイムを大幅に短縮することが必要とされる。納期の長い部品を供給している部品メーカーに対して、当社が引き取ることを確約して、部品の完成品の在庫と材料を抱えてもらった。
・製品の供給リードタイムを短縮し、過剰在庫と欠品の両方をなくせば、売上や利益の増加につながる。欠品によって販売機会を失うことを防げる一方で、過剰在庫に伴う値引き販売も避けられるからだ。
・ラインを構成する作業員一人ひとりの処理能力は急には向上しない。そこで最も処理能力が低くてボトルネックになっている工程に着目し、その脇に仕掛品を置いて、製品の生産がそこで滞らないようにした。
・従来はコストダウン一辺倒だったが、今では部品供給を早めることを再優先している。この取り組みを進めていけば、これまでとは異なるモノ作りの風景が見えてくる。

[ 更新:2011-11-12 16:29:29 ]